Internationale uitdagingen

De internationalisering van het Nederlandse bedrijfsleven schrijdt voort. In de laatste vijftien jaar zijn de multinationals steeds verder over de wereld verspreid en tegenwoordig gaat het over investeringen in opkomende markten onder de armsten der aarde en over risico-management van investeringen in conflictgebieden die men vroeger niet eens durfde te overwegen. De internationals en het MKB trekken steeds vaker en steeds verder naar het Oosten, of het nu is om productie-units neer te zetten in lage lonen landen of dat het gaat om het veroveren van nieuwe klanten en markten. Na de dip van 2002 zijn bedrijven zich aan het herstellen en trekt de markt op vele fronten weer aan. De tekenen wijzen erop dat wij aan de vooravond van een nieuwe roes van fusies en overnames staan die ongetwijfeld weer zal leiden tot snelle besluiten over complexe werkverbanden in verre oorden.

Werk aan de winkel:

Bij ons instituut, KIT Intercultural Management & Communciation, zien wij managers langs komen die de helft van hun fabriek verplaatsen naar China,managers die levensverzekeringen gaan ontwikkelen in landen waar nooit enige zekerheid heeft bestaan en managers die multifunctionele innovatie-teams aansturen die vanuit drie continenten samen aan één productlijn werken.

Wij worden gevraagd om bij te springen bij het effectief laten samenwerken van business units die via mail en telefoon samenwerken zonder elkaar ooit te zien, teambuilding te trainen onder acht nationaliteiten of advies te geven over het implementeren van westerse control mechanismen in vestigingen in de binnenlanden van Zuid Oost Azië en Midden Oosten.

Behoefte aan effectieve interventies:

Zowel deze individuele managers als de afdelingen en teams zoeken ondersteuning bij het versneld op de rit krijgen van een nieuwe werksituatie of bij het vlottrekken van vastgelopen samenwerking. Zij zoeken niet zozeer opleidingen, zij zoeken concrete verbeteringen in het opereren van de supply chain, of de lokale verkooppunten. Zij zoeken een methode om de cohesie tussen twintig lokale managers te bevorderen of de onderhandelingen met hun nieuwe lokale partner te versnellen.

De interventies die hiervoor nodig zijn, zijn allang geen opleiding in de traditionele zin van het woord meer te noemen. De eerste opleidingen in teambuilding, onderhandeling, etc. hebben alle betrokken partijen al jaren geleden achter zich gelaten. Maar…ondanks die training en ondanks de werkervaring kunnen zaken vastlopen. Wij merken dat de behoefte groeit om in een aantal sessies "dit specifieke team of deze organisatie beter uit te rusten op dit moment voor deze speciale taak". En die taak kan variëren van het aansturen van kleine winkelketens in opkomende markten tot het omgooien van landenorganisaties naar een regionaal distributienetwerk of het hanteren van conflicten met lokale stakeholders.

Business Labs:

De interventies die nodig zijn voor ervaren managers die voor de volgende zware uitdaging komen te staan zijn, zijn werkgericht en verhogen het oplossend vermogen van de betreffende manager en zijn of haar team/afdeling. Het kan zijn dat er reeds ervaring is met distributie ketens in Centraal Europa maar dat nu gewerkt gaat worden in Zuid Oost Azië en dat er specifiek inzicht nodig is over het opereren in die streken. Het kan gebeuren dat de operationele aansturing van een fabriek zoals dat gebeurde in het Westen in Rusland niet effectief blijkt, omdat vraaggestuurde productie een volslagen onbekend begrip is bij het management en de technici aldaar.

De interventies die lijnmanagers en afdelingen op dit niveau verder helpen, hebben eerder het karakter van "Business Labs". Het zijn workshops en sessies waarin wordt "gewerkt"; er wordt onderzoek gedaan en een scherpe diagnose gesteld van de exacte uitdaging waar het om gaat en er wordt een actieplan opgesteld en er wordt geëxperimenteerd met gewenste oplossingen en acties om de mogelijke impact daarvan tijdig in te schatten.

De workshops in een dergelijk Business Lab zijn gericht op de specifieke taak van het team of de afdeling,- of het nu Pan-Europese distributie betreft of de marketing van cosmetica in China. Het kunnen intensieve workshops zijn waarin een actieplan ontstaat voor het komende kwartaal of jaar dat is gedragen door de gehele groep. Het kunnen ook korte afdelingsworkshops zijn voor onderdelen van nieuwe ventures,- waar het nodig is om eens in de vier maanden sessies te beleggen met concrete implementatieopdrachten tussendoor, die ervoor zorgen dat de venture snel operationeel is en het vertrouwen van de aandeelhouders groeit. Het kunnen analytische gesprekken zijn met directies over het managen van realistische verwachtingen van hun aandeelhouders. Debatten tussen hoger en middenmanagement en uitwisseling van "best and worst practices" zijn methodieken, waarmee het lerende vermogen met het gehele bedrijf zienderogen verbetert.

Gevolgen voor de rol van HRM

Het is al jaren zo dat lijnmanagers soms meer gemeen hebben met externe consultants en specialisten dan met hun eigen HRM afdelingen. Naar mate de complexiteit van het werk toeneemt en de uitdagingen zich ver buiten Nederland afspelen, wordt het risico groter dat internationale lijnmanagers het gevoel hebben dat HRM achter loopt en voor hen niet de partner is om te praten over het oplossen van hun management uitdagingen. Zij zien dan de Business Academies als nuttig voor de jongere opkomende managers, maar niet als een ondersteuning voor zichzelf.

Topmanagers sturen hun middenmanagers nog wel via HRM naar INSEAD of IMD maar lijken dat soms meer als een bonus te zien of een secundaire arbeidsvoorwaarde dan dat zij verwachten dat hun managers daardoor sneller succes zullen hebben bij het vervullen van hun internationale opdracht. HRM managers worden niet gezien als aanbieders van concrete verbeteringen en oplossingen in het werk. Want wat weten "personeelsmensen" immers van de problemen met logistieke ketens in Rusland of met outsourcing van de ICT naar India?

Ligt het nu aan lijnmanagement of aan HRM dat de kloof tussen opleiding en praktijkuitdagingen groter lijkt te worden? Hoe het ook ontstaan is - in ieder geval is hier voor HRM een uitdaging weggelegd. Professionele HRM afdelingen zijn er wel degelijk op ingericht om mee te denken over de strategie binnen het bedrijf ten aanzien van Management Development, zowel gericht op top- en midden managers als op de jong aankomende managers.

De uitdaging voor HRM ligt in het steeds beter kunnen inspelen op de werksituaties van top en midden management. Dit zou betekenen, dat HRM vooruitkijkt, interviewt en meedenkt – over de landen en continenten waar de business heen verschuift, over de aard van de werkrelaties met lokale toeleveranciers en verkoopkanalen,over de complexiteit van de management interventies die gevraagd worden. Dit zou ook betekenen dat HRM analyseert met welke kracht en zwaktes Nederlandse managers op pad gaan en welke kracht en zwaktes nieuwe lokale managers binnen brengen in het bedrijf.

Bedrijfsoplossing of bedrijfsopleiding?

Programma’s die dan worden aangeboden vanuit HRM kunnen het karakter krijgen van een Business Lab waarin snel diagnoses worden gesteld van de werkuitdaging die opgepakt moet worden en waarin een samengesteld programma wordt aangeboden waarbij alle specialisten gericht op de vragen van de managers inspringen.

Dat kan bijvoorbeeld betekenen, dat een logistieke expert naast een Roemenië expert optreedt en naast een manager die eerder heeft gewerkt in dat land en dat allen samenwerken met het distributie team dat verantwoordelijk is voor het opzetten van een nieuw distributie netwerk. Dan worden teamleden "opgeleid" in logistiek of in het overbruggen van culturen en omstandigheden terwijl tegelijkertijd een werkplan wordt ontwikkeld om de oplossingen te implementeren.

Het feit dat HRM dergelijke business lab sessies regelt, zorgt er enerzijds voor dat de juiste mix van interne en externe experts worden ingehuurd en kan anderzijds waarborg zijn voor de continuïteit zodat de volgende lijnafdeling kan profiteren van de resultaten die behaald zijn met dergelijke sessies. Daarmee ontstaat een lerend vermogen en een geheugen over praktijkoplossingen en best practices die kan uitwaaieren binnen het gehele bedrijf.