Vergelijkbare opleidingen
Opleiding: Designing Complex Organizations - Master in Work & Organization
Stel uw vraag over deze opleiding
Opleiding kerngegevens
Het ontwerpen van structuren en processen krijgt te weinig aandacht, vindt Joan van Aken, hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven. Hetzelfde geldt voor de logica achter het ontwerpproces. “Binnen organisaties worden problemen gesignaleerd en oplossingen bedacht, maar van een grondige afweging tussen verschillende alternatieve oplossingen is veelal geen sprake. Ook in de wetenschap is onderzoek naar het ontwerpen van organisatiestructuren de laatste twintig jaar opgedroogd.”
De wetenschap speelde lange tijd geen rol bij het bepalen van organisatiestructuren in de praktijk. “Men dacht het vaak ook wel intuïtief af te kunnen, de wetenschap achtte men nutteloos. Men kiest zonder veel analyse een bepaald concept voor een structuur en de rest wordt gezien als invuloefening. Intuïtie speelt bij het ontwerpen natuurlijk altijd wel een rol, maar beredeneerd te werk gaan, bijvoorbeeld door gebruik te maken van Case Based Reasoning, waarbij je systematisch lering trekt uit bestaande cases, werkt veel beter. Dat besef begint nu weer terug te komen, en ook de wetenschap gaat zich weer meer bezighouden met de logica achter het ontwerpen van structuren en processen.”
Van Aken verwacht dat het DCO-programma nieuwe inzichten zal opleveren. Bijvoorbeeld op het gebied van sterktes en zwaktes van bepaalde structuren. “Organisatorische ervaring is altijd sterk contextgebonden. Meer algemene kennis over structureren kan men ontwikkelen door verschillende cases te onderzoeken en te vergelijken. Ook over de manier waarop je alternatieven kunt evalueren zullen nieuwe inzichten ontstaan, evenals over de rol die politieke processen spelen in een organisatie. Status, macht, invloed: hoe ga je daarmee om bij het ontwerpen van een organisatiestructuur?”
Als het goed is groeien wetenschap en praktijk, die lange tijd ver van elkaar af stonden, nu weer naar elkaar toe, hoopt Van Aken, waarmee het vak organisatiekunde een nieuwe impuls krijgt. “De wetenschap houdt zich nu vooral bezig met het beschrijven en analyseren van problemen. Uiteindelijk is het de bedoeling dat de wetenschap zich ook bezig gaat houden met mogelijke oplossingen zodat die weloverwogen gekozen kunnen worden.”
Technische Universiteit Eindhoven
“De houdbaarheidsdatum van organisaties is beperkt”, zegt Jan Boelo Niemeijer, Business Information Manager bij energiebedrijf Electrabel Nederland. “De snelheid waarmee organisaties zich moeten voegen naar de markt is enorm toegenomen. In veel branches, bijvoorbeeld de telecom en nu ook de elektriciteitsmarkt, spelen organisaties de wedstrijd om de gunst van de klant. Je wint die wedstrijd soms op prijs, maar tegelijkertijd is het bereikbaar en beschikbaar zijn voor de klant van groot belang geworden. De media zitten daar bovenop.”
Aan managers de taak om met hun organisatie in te spelen op wat de omgeving wil. Dit vergt andere managementcompetenties dan vroeger. Nog niet zo heel lang geleden was de voornaamste taak van de manager het bewaken van de continuïteit. Personeel zat minimaal vijf jaar en vaak nog veel langer op een functie en de manager zorgde ervoor dat iedereen deed waarvoor hij was aangenomen. Daarin vinden nu drastische veranderingen plaats, zegt Niemeijer.
“Vroeger was de inrichting van de organisatie een gegeven waar je het als manager mee moest doen. Organisatiestructuur, systemen en marktomgeving waren redelijk stabiel. Medewerkers hadden een functieprofiel met bijbehorende taken. Nu zijn organisatie en systemen voortdurend in beweging om de laatste ontwikkelingen in communicatie en services naar de klant te ondersteunen. Dit vergt flexibiliteit en creativiteit. De manager schept de voorwaarden en de mogelijkheden, waardoor werknemers groeien in hun functie en de structuren en systemen op elkaar afgestemd worden. En dat gaat achter elkaar door: de cycli zijn heel kort. Als manager mag je nooit in slaap vallen.”
De heilige graal voor het succes van organisaties is het niet, vindt Niemeijer. “ Je verdient je salaris dankzij je klanten. Als je je salaris wil blijven verdienen moet je dus voortdurend in de weer zijn met wat zij van je verwachten. Dat inzicht is helemaal niet nieuw, maar wat klanten vragen is de laatste jaren wel heel erg veranderd. De beschikbaarheid van multimedia en de snelheid waarmee deze zich ontwikkelen in het verkeer tussen de klant en het bedrijf, speelt daarin een grote rol. Daarom moeten managers andere kwaliteiten hebben dan vroeger. Continu bezig zijn met het bepalen van factoren voor de (her)inrichting van je organisatie en deze ook daadwerkelijk implementeren, is daarvan een heel belangrijke.”
Electrabel Nederland
“Een geschikte organisatiestructuur is wezenlijk voor het realiseren van de strategische doelstellingen van de organisatie”, vindt Pierre van Amelsvoort, oprichter van adviesbureau ST Groep. “Dat klinkt heel erg logisch en dat is het ook. Toch kiezen de meeste organisaties er in de praktijk voor om zich te organiseren volgens bureaucratische principes. Ze werken met een scheiding van beleid en uitvoering, er zijn regels en protocollen. Dat is ontzettend ouderwets, en het heeft tot gevolg dat het aantal managers groeit, dat er lange wachttijden zijn, dat er veel fouten worden gemaakt terwijl de organisatie die nauwelijks kan oplossen. Het personeel is niet zo gemotiveerd omdat ze geen invloed hebben op hun werk.”
Waarom kiest men dan toch voor zo’n structuur? Omdat het gemakkelijk is, denkt Van Amelsvoort. “Men volgt de hypes, zoals Lean en Business Process Redesign.” Van Amelsvoort hoopt dat DCO leidt tot meer intelligente keuzes, meer denkkracht. “Ik hoop dat men organisaties weer goed leert doorgronden. En dat dat leidt tot slimme opbouw van moderne organisaties, die betekenisvol werk bieden aan hun mensen.”
Want op het personele vlak gaan zich grote problemen voordoen, weet Van Amelsvoort. Nu al is eenderde van de Nederlanders 65+, in 2040 is dat tweederde. “We moeten organisaties dus radicaal anders gaan inrichten, want de productiviteit per werkende moet omhoog. Slim gebruik van ICT gaat daar een heel belangrijke rol in spelen, want ICT is zeer bepalend voor de taakverdeling. Routinematig werk wordt overgenomen door techniek of verdwijnt naar lagelonenlanden. Mensen die dat werk nu doen zullen nieuwe banen vinden in de zorg, het toerisme, op scholen.”
Die mensen, en ook alle andere werknemers moeten gemotiveerd blijven, en dat kan volgens Van Amelsvoort alleen als ze meer invloed krijgen op hun eigen werk. “Veel te veel mensen doen veel te simpel werk. Ze hebben het gevoel dat ze daar geen enkele invloed op hebben. Dit geldt ook voor mensen op hogere niveaus. De strategie van organisaties gaat vaak uit van maatwerk en innovatie, maar het personeel krijgt niet de mogelijkheid om zelf zijn werk in te richten. Organisaties die dat zo laten vinden op termijn geen personeel meer. De war on talent is al in volle gang.”
ST Groep