Overzicht van alle postinitiele masteropleidingen in Nederland en België

Sioo, Organisatie- en Veranderkunde

Master in Work & Organization

• Instituut
• Kerngegevens
• Opleidingen
• Vestigingen
• Ervaringen

Het vreemde eigen maken

Drie masters of change management vertellen hoe hun inzichten zijn veranderd na het Sioo mastertraject Executive Change Management (ECM). Conclusie: De tijd van 'Ik weet als change manager wel hoe het moet en ik zal de anderen in de organisatie wel eens vertellen hoe we het gaan doen', is voorbij. Aan tafel: 

Vooral grote bedrijven hebben de neiging om in strakke keurslijven te opereren. Er is een probleem; je denkt als professional na over dat vraagstuk; er volgt een mooi rapport en een projectteam zorgt uiteindelijk voor de implementatie. Klaar! Hoewel wetenschappelijk is bewezen dat het gros van de verandertrajecten daarmee niet tot een goed einde komt, houden organisaties er hardnekkig aan vast. Mohamed el Achkar besloot met de ECM-bagage op zak, de zaken anders aan te pakken. "We worstelden al langer met het werven van allochtone medewerkers. Om meer diversiteit in ons personeelsbestand te krijgen, zoeken we allochtone vrouwen die in parttime dienstverband willen werken, vanuit de vooronderstelling dat die mensen dat graag zouden willen. Traditioneel zouden we dan een landelijke campagne zijn gestart. Doordat ik ECM volgde, besloot ik het anders te doen. Lokaler. Wij hebben plaatselijk een project opgestart en zijn eerst eens gaan praten met de mensen die we feitelijk zoeken; de doelgroep dus. Een deel van deze groep, vooral Antilliaanse en Surinaamse vrouwen, bleek liever geen parttime baan te willen; ze wilden het liefst fulltime werken. Kijk, als je dat weet kun je een heel ander wervingstraject opzetten. Zo bleek bijvoorbeeld ook tijdens die gesprekken dat deze doelgroep veel naar lokale radio luistert; daar kun je wervingtechnisch dan mooi op laten aansluiten. Grote kans dat de respons door deze aanpak groter is dan dat we op het hoofdkantoor landelijk een project hadden verzonnen. Ik heb in het mastertraject ECM vooral geleerd weer klein te denken. En in plaats van praten over mensen, moet je praten met mensen." Dat is geen rocket science, maar de praktijk blijkt voor de meeste verandermanagers toch weerbarstig. Over het integratievraagstuk in Nederland wordt veel gesproken en gedacht, terwijl de oplossingen in de praktijk te vinden zijn. Hardnekkig wordt vastgehouden aan klassieke interventiemethoden, terwijl er heel andere middelen beschikbaar zijn.

De reden dat Wim van Amerongen ECM bij Sioo ging volgen, was gelegen in het feit dat hij zich afvroeg waarom de ene keer een verandertraject wel werkt en een andere keer totaal niet. Na verloop van tijd constateerde hij het volgende: "We zitten vast in een systeem en je moet daar bewust eens uitstappen om meervoudig te kunnen observeren. Mensen zijn zich vaak veel te weinig bewust van het systeem waarin ze bivakkeren. Het systeem bepaalt in grote mate hoe je kijkt en hoe je oordeelt. Ik heb ook bij mezelf geconstateerd dat ik blokkades heb. Je kunt een organisatie niet naar je eigen beeld herprogrammeren. Soms moet je andere stappen nemen; buiten kaders durven kijken. Het is heel vaak ook geen of-of discussie, maar een en-en verhaal. Dat heeft ECM me heel erg duidelijk gemaakt." Wim van Amerongen kwam in zijn dagelijkse politiepraktijk net als Mohamed el Achkar met het vraagstuk diversiteit in aanraking. In zijn regio waren er nogal wat problemen tussen politie en Marokkaanse jongeren. Wim van Amerongen: "Met de ervaringen opgedaan binnen ECM, bleek me al snel dat we niet erg handig omgingen met het diversiteitvraagstuk. We keken er enkelvoudig naar in plaats van meervoudig. We observeren toch vooral met een Nederlandse bril. Toen ik me dat realiseerde, stelde ik - licht uitdagend - bij leden van het managementteam voor om moslima collega's met een politiehoofddoek rond te laten lopen. Iedereen was hier op tegen. Dat zou botsen met de onafhankelijke integere uitstraling van de politie. Ik heb er toen op gewezen dat het vooral de blanke burgers zijn die de huidige politie als integer zien, de Marokkaanse jeugd en ook hun ouders zien de politie juist helemaal niet als integer. Als zo'n kwartje valt, krijg je intern hele andere discussies. Dat soort gesprekken hebben ervoor gezorgd dat we nu op een andere manier naar de relatie Marokkaanse jeugd/politie kijken." Overall zegt Wim van Amerongen dat ECM hem losser heeft gemaakt. "Ik was soms onbewust bekwaam; in ECM heb ik geleerd bewust bekwaam te zijn."

Voor Marjolein ten Kroode zijn de 'magic words' uit ECM: het vreemde eigen maken. "De tijd van 'ik ben de expert en ik vertel wel hoe het moet' hebben we echt achter ons gelaten. Het loont om veel minder vanuit jezelf en meer vanuit de context te denken. We hebben als management heel lang 'de aan te sturen partij' geen denkvermogen toevertrouwd. Dankzij ECM weet ik dat je emotionele lenigheid nodig hebt. Als leidinggevende weet je het lang niet altijd het beste." Ook Marjolein ten Kroode heeft een voorbeeld uit eigen praktijk: "Ik noem mijn organisatie altijd een onzichtbaar excellente organisatie. Onze foutenratio is te verwaarlozen. We worden gezien als een nutsvoorziening die altijd werkt. We regelen alles altijd keurig. Hoe krijg je medewerkers dan in een verandertraject? Het gaat toch fantastisch? Correct; tegelijkertijd bereiken we intern wel onze grenzen. Neem onze klantbenadering en de ICT; daar geldt voor ons de wet van de remmende voorsprong. Alles werkt nu nog perfect, maar voor de toekomst zullen we naar een ander concept moeten. Ik kan als leidinggevende wel zeggen 'morgen gaan we die kant op', maar dat levert intern heel veel weerstand op. Het werkt veel beter om mensen vanuit de organisatie zelf de conclusie te laten trekken dat er iets moet gebeuren. Vroeger zou ik het misschien wel hiërarchisch hebben gedaan, dankzij ECM is mijn repertoire om te veranderen aanzienlijk vergroot. Ik kan nu kiezen uit verschillende aanpakken." Marjolein ten Kroode is ook docent bij Sioo en uit de ervaringen die ze terughoort van deelnemers concludeert ze: "Ik zie steeds weer dat er heel veel energie gaat zitten in anderen overtuigen van je eigen gelijk. Zo van 'Ik heb nagedacht en dús kun jij geen gelijk hebben'. De praktijk wijst uit dat je je beter kwetsbaar en nieuwsgierig op kunt stellen. Dat werkt veel beter." Ze voegt er aan toe: "Ik houd steeds vaker mijn mond dicht. Ik sta steeds minder op zenden. Ik geef mensen meer en meer ruimte. Bovendien staan woorden als stuurgroep en projectgroep niet meer bovenaan in mijn managementwoordenboek. Voor mij werkt de nieuwe manier van werken, die ik me in ECM heb eigengemaakt, aanstekelijk. Je krijgt het gedrag dat je beloont." Mohamed el Achkar, tot slot: "ECM heeft mij geholpen om goed om te gaan met de verschillende opvattingen over, bijvoorbeeld, een onderwerp als diversiteit. Door gebruik te maken van instrumenten, zoals de dialoog en actieonderzoek. Voor mij was een eye opener dat je zo snel weer terugvalt in je bestaande patronen. Terwijl change management er natuurlijk primair om draait verschillen zichtbaar te maken."