Hier kun je je kwetsbaar opstellen

SVO verandert je wereld, maar vooral jouw eigen rol daarin. Dat is een van de gezamenlijke conclusies van vier oud-deelnemers aan de leergang Sturen van Veranderingen in Organisaties.

Els Groen, Marion Verburgh en Duck IJntema volgden SVO in 2007, en John Knoester in 2005. Gevieren maken zij de balans op: wat leverde SVO op voor henzelf en hun organisaties?

“Bij SVO laat je de sociale wenselijkheid achterwege”, zegt John Knoester, directeur HRM bij VolkerWessels. “Je komt direct tot de kern, en dat is lekker hoor en scheelt een hoop tijd.” In een SVO-groep kun je je kwetsbaar opstellen, daar zijn de vier oud-deelnemers het hartgrondig over eens. Alles is bespreekbaar. “Men zegt dat de werkpraktijk de beste leeromgeving is”, zegt Marion Verburgh, nu Hoofd Organisatieontwikkeling bij de Nederlandse Spoorwegen. “Maar behalve het feit dat je je daar alleen op de interne organisatie focust, is daar ook altijd sprake van sociale wenselijkheid. Hier is die helemaal weg.” Els Groen, sectormanager van het Scheper Ziekenhuis Emmen, herinnert zich: “Ik vond het wel lastig om me zo kwetsbaar op te stellen, terwijl ik eerst dacht: dat overkomt mij niet.” Volgens Duck IJntema, Verandermanager bij het Korps Landelijke Politie Diensten, maakt dat het juist spannend. “De een kijkt eerst nog de kat uit de boom, de ander geeft zich direct over.”

Dertig jaar geleden begon Duck als straatagent. Na enkele jaren kwam hij in een leidinggevende functie terecht. Maar hij besloot vier jaar geleden een geheel andere weg in te slaan. “Op dat moment werd ik gevraagd om als verandermanager de fusie van twee KLPD-diensten te begeleiden.” Met deze werkopdracht kwam Duck bij SVO. “Er zijn talloze situaties geweest waarin SVO mij van pas kwam”, vertelt hij. “Zo leerde ik dat een gezamenlijke visie voorwaardelijk is in het veranderproces. Toen bleek dat dat bij ons nog niet het geval was ben ik daar, in overleg met mijn opdrachtgever, mee aan de slag gegaan. Het doel was om binnen het managementteam, de top van een nieuwe dienst, een gemeenschappelijke visie te realiseren op het informatie en intelligence proces. Mijn baas voelde deze urgentie goed aan en samen hebben we een werkconferentie met debat georganiseerd. Hierbij was iedereen in het veranderingsproces betrokken. Aan het einde van die dag was de basis van een gezamenlijke visie gerealiseerd.”

Ook John zag direct resultaten van zijn deelname aan SVO. Toen hij met de leergang begon werkte hij bij bouwbedrijf Visser & Smit Hanab – onderdeel van VolkerWessels – waar hij verantwoordelijk was voor HRM. “De bouwwereld was erg in verandering door de bouwaffaire. Veel bouwbedrijven vielen om, de rest moest totaal anders gaan werken.” John kreeg de opdracht het functiegebouw van het management te herdefiniëren. “Ondertussen had ik het gevoel dat ik maar iets deed, vanuit intuïtie. Ik zocht naar meer onderbouwing vanuit de verander- en organisatiekunde. Die vond ik bij SVO. Ik leerde bewuster om te gaan met de dingen die ik deed en de consequenties daarvan. Ik werd me er bijvoorbeeld veel meer van bewust dat de mensen van wie ik het functieprofiel veranderde, zich daar misschien niet in zouden kunnen vinden. Onze veranderwoede heeft vaak nogal indringende gevolgen voor medewerkers.” 

SVO levert mooie inzichten op, ook omdat de deelnemers behalve in hun eigen casus, intensief in die van de anderen duiken. Marion: “Het is heerlijk om af en toe je eigen verhaal helemaal los te laten en lekker met dat van iemand anders bezig te gaan. Daar steek je zelf veel van op, maar het kan ook voor de ander verhelderende inzichten opleveren.” Van elkaar, en dan vooral van mensen die heel anders zijn dan jij, blijk je vreselijk veel te kunnen leren, is de ervaring. Els: “Ik vond wat dat betreft de kleurenleer van De Caluwé mooi. Je kunt denken ‘een blauw persoon, daar kan ik niets mee’, maar uiteindelijk werkt iedereen op zijn eigen manier naar hetzelfde resultaat. Als je dat beseft sta je veel meer open voor anderen.” Duck ging zich tijdens de leergang afvragen: waarom heb ik met bepaalde mensen wel en met anderen geen contact? “Dat was confronterend”, zegt Duck. “Ik zocht de oorzaak bij mezelf en dat deed pijn, maar het heeft me wel een stuk verder geholpen.” Marion: “In de setting van SVO word je gedwongen om aan het werk te gaan met mensen voor wie je onder normale omstandigheden niet snel zou kiezen. Dat vind ik van grote waarde, omdat je in het dagelijks werk ook te maken hebt met heel verschillende mensen.”

Marion was zeven jaar hoofd P&O bij NS Internationaal. Een leuke baan, maar ze wilde graag een stap maken naar het gebied van de organisatieontwikkeling. Daarom koos ze voor SVO, met de werkopdracht om de organisatie van NS Internationaal door te ontwikkelen naar een succesvol NS Hispeed “Daarvoor hadden we als managementteam maar liefst 90 projecten gedefinieerd, maar ontwikkeling op het gebied van leiderschap of cultuur- en gedragswaarden zat daar bijvoorbeeld niet bij. Ik heb de opdracht toen met mijn directeur besproken en die was met me eens dat daar ook iets mee moest gebeuren. En daarmee had ik hem, maar ook het MT op mijn nek.” Die ‘contractering’, het goed formuleren van de opdracht en vervolgens het mee krijgen van anderen, is een van de belangrijkste voorwaarden voor veranderingen, ontdekte ze. “Daarin kan ik nog altijd leren”, zegt Marion. “Ik heb de neiging een opdracht uit te voeren zonder de opdrachtgever op scherp te zetten. Maar bij SVO heb ik geleerd: je moet altijd een contractpartner hebben en daar blijven toetsen, want wie zegt bijvoorbeeld dat de organisatie klaar is voor jouw idee? Soms kan het beter zijn te hercontracteren of te besluiten even niets te doen. ”

Ook Els merkte dat die contractering ongelofelijk belangrijk is. “Ik maakte altijd enthousiast plannen, maar liet die vervolgens los. Als je mee blijft doen weet je zeker dat je plan geborgd wordt.” Verpleegkundige van oorsprong, rolde Els in 1997 het management in. Ook de ziekenhuiswereld was, en is nog steeds, continu in verandering. Daarbij werd het Scheper Ziekenhuis niet overgeslagen. “Ons hele ziekenhuis moest op de kop”, zegt Els. “We hadden daarvoor een reorganisatieplan geschreven. Ik zat ondertussen ook in de stuurgroep die zich bezighield met de uitvoering ervan. In die molen van almaar doorgaan was het heel prettig dat ik bij SVO leerde af en toe even een stapje terug te doen om te reflecteren: wat doe ik en welk effect heeft dat?”

“Bij SVO krijg je daar het theoretische instrumentarium voor”, zegt John. “Hoewel elk model uiteindelijk sneuvelt.” Marion lacht. “Bij de start van de opleiding dacht ik: hè wat heerlijk, ik krijg een aantal modelletjes en daarmee krijg ik grip op de werkelijkheid. Maar uiteindelijk laat je alle modellen los en combineer je ze tot iets wat bij jouw organisatie past.” Duck: “Ik heb dat wel moeten leren, modellen om te vormen tot iets waar je een gevoel bij hebt.” Voor Els gold het omgekeerde: “Ik deed heel veel op intuïtie, maar wilde leren of wat ik voelde ook klopte.” John ziet beide benaderingen in de opleiding terug. “Eigenlijk doe je niets meer zonder dat er een redenatie achter zit. Intuïtie is prima, als je je acties vervolgens maar kunt onderbouwen.”

De balans opmakend komt iedereen tot de conclusie dat SVO, zowel voor hen persoonlijk als voor hun organisatie, van grote waarde is geweest. Marion: “SVO is een kwaliteitsinvestering in mensen die in een veranderpositie zitten. Deze mensen ontwikkelen een visie die bij de organisatie past. De NS heeft en houdt nu iemand in dienst die het leuk vindt en de kennis heeft om zich daarmee bezig te houden.” “Ik ben zelf als professional effectiever geworden”, zegt John. “Dat levert de organisatie veel op.” Els: “Door wat ik bij SVO heb geleerd ga ik soms dwars ergens voor liggen, omdat ik zie dat het niet klopt. Dit kan een crisis opleveren, maar ook dat leidt ergens toe.” Duck kreeg de dienstleiding en de medezeggenschap enthousiast met zijn nieuwe visie op veranderen: “Ook de korpsleiding is hierin geïnteresseerd en denkt na hoe we van de ervaringen in deze veranderaanpak kunnen leren binnen het KLPD. En hoe we het kunnen borgen en verbreden in de organisatie. Dat is een mooi compliment.”