Leiderschapsvaardigheden in een Internationale Context: De Rol van MBA Opleidingen in het Ontwikkelen van Interculturele Competentie
| Auteur | Dr. Ir. Peter Prud’homme van Reine |
| Organisatie | Innovation Culture and Change, Consulting & Education |
Interculturele competentie, het vermogen om effectief samen te werken over de grenzen van cultuurverschillen, wordt steeds belangrijker dan een kerncompetentie van internationale managers. Een steeds groter percentage managers wordt tijdelijk als expatriate uitgezonden naar het buitenland, gaat werken voor een buitenlands bedrijf, of heeft werkend in Nederland steeds meer dagelijks met internationale contacten te maken.
Internationale managers van de huidige generatie hebben over het algemeen interculturele competentie ontwikkeld in de praktijk: door zich bijvoorbeeld als expatriate manager tegelijkertijd aan werkomgeving en woonomgeving in een andere cultuur aan te passen.
De toekomstige generatie managers is in het voordeel omdat ze kunnen starten met het ontwikkelen van interculturele vaardigheden tijdens hun opleiding. Dit is niet alleen een kwestie van het leren van cultuurmodellen en theorieën en de bespreking van interculturele case studies. Het is van groot belang dat de MBA opleiding zelf een internationaal karakter heeft. Niet alleen de studenten maar ook de docenten en staf moeten een wijd scala aan culturen vertegenwoordigen. Studenten leren dan over de invloed van cultuurverschillen op strategisch niveau, bijvoorbeeld door de bespreking van internationale fusies en overnames, maar combineren dat met het in de praktijk brengen van intercultureel teamwerk met andere studenten en in de interactie met een internationaal docentenkorps.
De toekomstige generatie managers is in het voordeel omdat ze kunnen starten met het ontwikkelen van interculturele vaardigheden tijdens hun opleiding
De noodzaak om over interculturele competenties te beschikken blijkt uit de ervaringen van Nederlandse managers in het buitenland, maar ook van managers van buitenlandse bedrijven in Nederland. Als intercultureel consultant and trainer heb ik in de loop der jaren honderden managers over deze ervaringen geïnterviewd en het belang van cultuurverschillen komt vrijwel altijd naar voren:
- Voor Franse managers komt het vaak als een verrassing dat hun autoriteit door Nederlandse ondergeschikten niet automatisch wordt geaccepteerd.
- Een Duitse manager had er moeite mee te begrijpen dat sarcastische opmerkingen van zijn Nederlandse ondergeschikten over collega's als een vorm van humor waren bedoeld.
- Een Amerikaanse manager die strikt kwantitatieve "targets" aan zijn Nederlandse verkoopstaf wilde opleggen, was verbaasd te merken dat dit als niet passend in de Nederlandse situatie werd gezien.
- Taiwanese managers begrepen niet dat de Nederlandse wetgeving hen dwingt om een deel van hun macht te delen met een gekozen ondernemingsraad.
- Nederlandse managers in Amerika worden vaak als naïef gezien omdat ze niet begrijpen dat "business is business" vaak boven goede persoonlijke relaties gaat.
- Nederlandse managers in een Nederlands - Koreaanse joint venture werd gebrek aan besluitvaardigheid verweten omdat ze van het Nederlandse consensus model bleven uitgaan.
- De Nederlandse directheid levert problemen op in culturen waarin men meer aan indirecte communicatie gewend is, zoals in Zuid-Europa, in Azië, en in Engeland.
Managers zijn lang niet altijd in staat om cultuurverschillen te overbruggen. In de praktijk zie ik veel managers die niet in staat of niet bereid zijn zich aan te passen aan andere culturen, en daardoor het vertrouwen van hun lokale medewerkers verliezen. Er zijn ook internationale managers die zich juist te veel aanpassen. Philips Japan stond lang bekend als "Japanser dan een echt Japans bedrijf", omdat de Nederlandse manager een voorliefde voor de Japanse cultuur had ontwikkeld. Een te grote identificatie met de lokale cultuur resulteerde in dit geval in inertie. Internationale managers die zich "kosmopolieten" noemen zijn ook niet het meest effectief - zij identificeren zich niet met de lokale én niet met hun eigen cultuur en zijn vaak uiteindelijk alleen nog loyaal aan zichzelf.
De meest effectieve internationale managers verloochenen hun eigen cultuur niet maar begrijpen ook het perspectief van de lokale cultuur waar ze werken en zijn in staat de belangen van lokale operatie en hoofdkantoor met elkaar in balans te brengen. Ze worden een soort "burgers van twee werelden" die het beste van die twee werelden met elkaar verbinden. Dit klinkt eenvoudiger dan het is, want internationale managers krijgen vandaag de dag niet veel tijd meer om interculturele competentie "on the job" te ontwikkelen.
De meest effectieve internationale managers worden "burgers van twee werelden"
Bij een MBA instituut dat zelf een internationale cultuur heeft, draagt de hele opleiding bij aan de interculturele ervaring en het ontwikkelen van interculturele competentie: studenten afkomstig uit verschillende culturen die in kleine groepen samenwerken, intensieve interactie met professoren en staf die een grote variëteit aan culturen en internationale ervaring vertegenwoordigen, en de mogelijkheid om te reflecteren op de interculturele ervaringen in zowel persoonlijk leven als in de werksituatie.
Een belangrijk deel van het leerproces in een MBA opleiding is geconfronteerd worden met een ander onderwijsmodel. Eigen verantwoordelijkheid voor leren, zelfreflectie, creativiteit en teamwork zijn kernwoorden in een MBA programma. Aziatische studenten zijn vaak gewend aan een onderwijssetting waarin de docent uitlegt en alle autoriteit heeft; de studenten luisteren en leveren in wat de professor hen gevraagd heeft. Dit leidt vaak tot een terughoudendheid om zich kritisch op te stellen en om openlijk in debat te gaan. Ik maakte als docent een keer mee wat een schok het was voor een Aziatische student om te zien hoe medestudenten de presentatie van een andere groep onderbraken om duidelijk te maken dat er een fout in hun redenering zat. Aan de andere kant hebben juist Nederlandse studenten geen moeite met het uiten van scherpe meningen, met het elkaar bekritiseren onafhankelijk van rang of status, en met het benadrukken van de individuele bijdrage aan teamwerk.
De confrontatie leidt tot een leerproces aan alle kanten. Voor Chinese studenten is het bijvoorbeeld een nieuwe ervaring dat je heftige debatten kunt hebben, maar na afloop met dezelfde mensen wat kunt gaan drinken en nog steeds vrienden kunt zijn. Nederlandse studenten leren dat de beroemde Nederlandse directheid wel eens ten koste kan gaan van respect. Aziaten en Zuid-Amerikanen laten zien dat het opbouwen van goede persoonlijke relaties en het elkaar helpen bijdraagt tot het succes van een team. Aziaten laten ook de waarde van luisteren en observeren zien, niet alleen door beter te luisteren en te observeren in hun eigen teams, maar ook door de waarde voor het zakendoen te laten zien van het luisteren naar klanten, en het observeren van wat de concurrent doet.
Zuid-Europese culturen zijn vaak beter in het achter de schermen opbouwen van politieke invloed, en laten daarmee zien dat het winnen van een debat niet de enige manier is om anderen te beïnvloeden.
Een belangrijk deel van het leerproces in een MBA opleiding is geconfronteerd worden met een ander onderwijsmodel
Tegen de tijd dat studenten aan hun eindprojecten beginnen, zien we multiculturele groepen waarin individuen het zelfvertrouwen hebben om met vernieuwende oplossingen te komen. Het begrijpen van eigen culturele vooronderstellingen helpt studenten om zichzelf te zijn, maar tegelijkertijd andere meningen en gezichtspunten mee te nemen.
Werkelijk multiculturele MBA opleidingen helpen juist om af te komen van de stereotype beelden in plaats van ze te versterken. Het succes van Japanse, Taiwanese, Koreaanse, Chinese en Indiase bedrijven in de wereldeconomie is gebaseerd op waarden zoals snelheid, flexibiliteit, doorzettingsvermogen en lange werkdagen. Echter, nog steeds leeft bij veel Nederlandse managers het beeld dat men in de Aziatische cultuur ontspannen met tijd omgaat en dat men weliswaar veel tijd op kantoor doorbrengt maar dat dit niet noodzakelijkerwijs productieve uren zijn. Samenwerken met proactieve, onafhankelijke, dynamische, creatieve en assertieve Aziaten is vaak een eye-opener voor Nederlandse en andere westerse MBA studenten.
Ook in Executive MBA programma's krijgen Nederlandse en Aziatische deelnemers de kans van elkaar te leren door hun werkervaringen te bespreken, door problemen en oplossingen te bekijken vanuit verschillende, vaak schijnbaar tegengestelde perspectieven en door gebruik te maken van de sterktes van andere culturen. Een cruciaal aspect voor Executive MBA studenten is dat ze op deze manier hun eigen cultuur beter leren begrijpen, of, zoals een student mij eens zei: "Ik hoopte anderen beter te leren begrijpen, maar nu begrijp ik vooral mezelf beter".
Het belang van interculturele vaardigheden betekent niet dat we moeten streven naar een "mondiale MBA cultuur". Een MBA opleiding moet studenten helpen om voort te bouwen op hun eigen sterktes door het gebruikmaken van andere perspectieven. Interculturele competentie wordt steeds belangrijker, zoals blijkt uit de trend dat internationale bedrijven vaker topmanagers benoemen die uit andere culturen afkomstig zijn dan waar de wortels van het bedrijf zelf liggen. Voorbeelden zijn de benoemingen van een Amerikaanse CEO bij Sony, een Italiaanse CEO bij Acer, en een Belgische CEO bij Heineken. Het beste voorbeeld is het succes van RenaultNissan's CEO Carlos Ghosn: hij stamt uit een Libanese familie, is geboren in Brazilië, heeft de Franse nationaliteit en heeft lang als manager in de Verenigde Staten gewerkt. Ghosn's meervoudige culturele achtergrond is moeilijk te evenaren, maar het ontwikkelen van interculturele competentie als onderdeel van een MBA opleiding is een belangrijke stap voor een ieder die in de internationale arena succesvol wil zijn.