Overzicht van alle postinitiele masteropleidingen in Nederland en België

Leidinggeven aan Leren

Leidinggeven in organisaties is een mooi vak. Het is nooit saai. Het is als schaken op verschillende borden tegelijk. Effectieve leiders beschikken over zelfkennis en zijn zich bewust van hun omgeving. Zij zijn wendbaar. Verstandige leiders reflecteren op hun eigen handelen. Op gezette tijden stappen zij zelf in een leertraject voor inspiratie en zelfreflectie. Natuurlijk hebben leiders ook oog voor hun managers. Houden zij zichzelf op orde? Wat doen ze aan inhoudelijke verdieping, aan het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden en aan reflectie op de effectiviteit van hun eigen gedrag? Kortom: bij leidinggeven hoort een visie op leren. Deze bijdrage
biedt daartoe een aantal suggesties.

Leiding en taxeren

Leidinggeven aan organisaties is nooit af. Het begint elke dag weer opnieuw. Leiders hebben daarom uithoudingsvermogen. Ze staan er goed bij. Van belang is dat leiders de vraagstukken die bij hen op tafel komen op een goede manier taxeren. Wat is dit voor een vraagstuk? Is het iets dat om een bedrijfsmatige blik vraagt? Of verlangt het een procesmatige of mensgerichte kijk? Of moet je het vraagstuk anders bekijken, vanuit een optiek van vernieuwing? Een voorwaarde voor goed
taxeren is een zekere wendbaarheid. Vrij zijn van automatismen is daarbij wenselijk. Maar ook weer niet te vrij, want dan zie je elk vraagstuk als uniek en dat werkt niet. Een zekere meervoudigheid in het kijken helpt. Veel leiders en managers weten van zichzelf of ze daar in uitblinken of niet. In het laatste geval raadplegen ze op gezette tijden anderen: een adviseur of iemand anders uit hun netwerk die zorgt voor alternatieve invalshoeken, voor een frisse kijk. Maar is die ander voldoende in staat om contrast te kunnen bieden? Want er zijn helaas ook adviseurs die teveel de kleur aannemen van hun klant. Dan krijg je enkel bevestiging van wat je toch al dacht.
Daarom hanteren veel leiders en managers een andere strategie. Zij zoeken leermogelijkheden waarin anderen met verschillende achtergronden participeren. Zo organiseren ze hun verschillende invalshoeken.

Leiders die leermogelijkheden zoeken krijgen te maken met gesprekspartners die verschillende invalshoeken inzake leren hanteren. De ene partner zet het verwerven van nieuw gedrag voorop (de gedragsschool), de ander vindt het verwerven van nieuwe kennis essentieel (de cognitieve school). In deze denkwerelden moet je eerst loskomen van de bestaande situatie en je huidige manier van kijken. Door nieuwe kennis te verwerven of gedragsmogelijkheden te zien en te oefenen raak je in beweging (moving). Als je daarna weer gewoon aan de slag gaat, valt alles op zijn plek (freezing). Leren vanuit deze denkwijze vindt meestal niet plaats binnen de
organisatie, maar bijvoorbeeld binnen een opleidingsinstituut. De cognitieve aanpak is herkenbaar in veel MBA-opleidingen waarin kennisoverdracht centraal staat, soms aangevuld met vaardigheidspractica.
Donald Schön – een bekende denker over professionalisering - zei ooit: “You train a dog and you teach a child. When I am working with experienced people I am in a process of mutual learning”. Schön rekenen we tot de school van het pragmatisme. Hier staat centraal dat je bij het vervullen van complexe taken zowel routinematige handelingen verricht alsook steeds kleine afwijkingen van die routines maakt om een passend resultaat te realiseren. Gezamenlijke reflectie op het proces in een leertraject helpt dan om jezelf op het pad te houden.
In de zogeheten situationele school staat de gedachte centraal dat iedereen in zijn werk afhankelijk is van de context. In deze context handel je vaak routinematig, maar soms doe je iets net anders. Dat gaat wel eens mis, dat noemen we normaliter een fout, waarvan je kan leren. In deze school noemen we dat geen fout, maar een frictie. Een frictie biedt nieuwe mogelijkheden, je verzet de bakens en bedenkt en doet nieuwe dingen

Verhalen en leeromgevingen

Ben je op zoek naar nieuwe informatie en kennis voor jezelf of voor je managementteam, dan is een partner die kiest voor opleiden vanuit de cognitieve school prima. Wil je nieuw gedrag aanleren (bijvoorbeeld beter onderhandelen of presenteren) dan is een trainingsinstituut vanuit de gedragsschool een goede partner. Maar als je de wendbaarheid van jezelf of van je team wilt vergroten, dan is opleiden en trainen onvoldoende. Het aanbod van die leeromgevingen is dan vaak te dun. Schools leren biedt dan weinig aan leiders en professionals.
Veel aanbieders van opleidingen en trainingen weten dat. Ze bouwen aan vernieuwing van hun werk en het achterliggende verhaal. Dat leidt tot een bonte verzameling van leerconcepten, zoals ‘executive MBA’s’, ‘action learning’, ‘ervaringsleren’, ‘coaching’, ‘leren door reflecteren’, ‘leren en levensloop’, maar ook leren door te reizen, bedrijfsbezoeken en het vormen van kennisgemeenschappen. Al deze vernieuwingen hebben gemeen dat ze zoeken naar een beter antwoord op de leervragen en ambities van leiders en managers. Het is niet zeker of dat zoeken ook altijd leidt tot een betere leeromgeving. Vaak weten de aanbieders niet veel af van de praktijk van leiders en managers, van de vraagstukken waar die voor staan, van de werkdruk, deheftigheid, de paradoxen en de handelingsverlegenheid. Te vaak nemen zij als aanbieders impliciet hun eigen werkelijkheid als vertrekpunt.

Het is zinvol dat je als leider of manager, op zoek bent naar leermogelijkheden, opleidingsinstituten onderzoekend tegemoet treedt. Wie zit er tegenover je, wat snapt die van jouw werkelijkheid? Begrijpt die enigszins waar je vraagstukken vandaan komen? Biedt hij of zij hulp als je twijfelt of je nog wel op de goede weg zit? Kortom: is degene die tegenover je zit iemand die je als een partner kunt beschouwen of is het toch meer iemand die je een product wilt verkopen? Een tweede aspect: is het voor jezelf of voor je team? En heeft je gesprekspartner beide opties in zijn of haar portfolio (of kan hij of zij goed doorverwijzen)? Is je gesprekspartner met je in gesprek over jouw leervragen en ambities of probeert die je te sturen in de richting van wat hij of zij in de aanbieding heeft?

Een derde aspect: heeft je beoogde partner ook mogelijkheden om de leervragen die jij of je team hebben te verbinden met vragen van soortgelijke of juist andere organisaties? Vaak is het zeer productief om een leervraag uit één organisatie te verbinden met die uit vergelijkbare situaties. Dan kun je bij elkaar in de winkel kijken, met elkaar optrekken, van elkaar leren en soms ook een nieuwe samenwerking aangaan (twinning, peer learning, intercompany programma’s).

In de praktijk is er een aantal vuistregels dat relevant is bij het opstarten van de samenwerking. Het is zinvol om de volgende agenda met elkaar te bespreken:

• Waar staat de organisatie en wat zou de volgende ontwikkelingsstap kunnen zijn? Gaat het om een stap in een bekende wereld of speelt de nabije toekomst op onbekend terrein?
• Wat zijn in die volgende ontwikkelingsstap relevante partners om mee samen te werken en te betrekken in de leeromgeving?
• Wat is er al aan vernieuwing en leren gaande in de organisaties die mee zouden kunnen doen in de leeromgeving?
• Welke spanningen doen zich voor in de deelnemende organisaties? Welke ambities spelen een rol? Conflicteren vernieuwingen, spanningen en ambities niet te zeer met andere deelnemende organisaties, waardoor een leerproces zou kunnen stagneren?
• Wat valt er te verkennen en onderhandelen over de specifieke bijdragen die de partners in de leeromgeving willen inbrengen en willen delen?
• In welke fysieke ruimten krijgt het leren vorm? Is dat op de bedrijfsterreinen van de deelnemende organisaties, of juist daarbuiten?
• Welke technologie kan in het leerproces worden benut om het leren te stimuleren?
• Wat is een optimale grootte van groepen en lerende teams? Waar liggen de grenzen aan diversiteit? Welke plaats hebben kleinere leergroepen in het grotere geheel? Hoe wordt de communicatie binnen en tussen de groepen ondersteund?
• Welke rol hebben 'docenten' in de leeromgeving en hoe zijn deze docenten aangesloten bij wat gaande is in de organisaties? Wat is een stimulerende balans tussen theoretische kennis, praktijkkennis, bruikbare methodieken en experimenten?
• Hoe wordt nieuwe taal geïntroduceerd die nieuwe perspectieven opent, nieuwe handelingsmogelijkheden in zicht brengt en andere interactiepatronen laat ontstaan?
• Hoe worden nieuwe toekomstbeelden ontwikkeld en voorstelbaar gemaakt? Hoe kunnen deze mogelijke toekomsten bespreekbaar worden gemaakt in het bedrijf en in de relatie met toeleveranciers, afnemers, klanten en andere belanghebbenden in de omgeving van het bedrijf?
• Hoe kunnen barrières worden weggenomen en hoe kan extra ruimte worden gemaakt om nieuwe rollen te verkennen, methoden uit te proberen en met nieuwe strategieën te experimenteren?

Participeren in leren kan bedoeld zijn om je wendbaarheid of die van je team te vergroten. Soms zul je worden uitgedaagd om fundamenteel naar jezelf te kijken en flinke bochten te nemen. Laat je dan niet afschrikken, en houd je reflexen op orde. Want: als het om echt leren gaat is het zinvol om het avontuur aan te gaan met een partner waarvoor je bewust hebt gekozen vanuit je eigen vraagstukken en ambities. Ook het kiezen van een partner in leerprocessen is een kwestie van leiderschap!

Zie hier voor meer informatie over aanverwante opleidingen