Situationeel coachen?
| Auteur | Erik van Rinsum |
| Functie | Trainer/ adviseur en partner Associatie voor Coaching. Co-auteur van Afspreken en Aanspreken. |
Coachen doe je overal, altijd en met iedereen. Natuurlijk moet je je wel eerst alle competentie hebben eigen gemaakt, maar dan coach je altijd, overal en met iedereen. Vanuit deze stelling komt dan vaak de volgende vraag aan de orde. Hoe zit het dan met situationeel coachen in relatie tot situationeel leidinggeven? Mijn antwoord is in ieder geval dat het statement overeind blijft, maar natuurlijk zijn er wel verschillende bewustzijnsniveaus waarin je je aanpast aan het niveau van de gecoachte.
Even super kort samengevat het model van Situationeel Leidinggeven (Paul Hersey en Kenneth Blanchard)
Kwadrant Gedrag Situatie
M1-S1: Instrueren (veel taak en weinig relatie)
M2-S2: Overtuigen (veel taak en veel relatie)
M3-S3: Overleggen (weinig taak en veel relatie)
M4-S4: Delegeren (weinig taak en weinig relatie)
Zoals in dit model duidelijk wordt vraagt dit van de leidinggevende het inschattingsvermogen om iemand in te delen in een kwadrant en daarbij vervolgens het gewenste gedrag te vertonen.
Het coachingsmodel (Associatie Voor Coaching; 1993) ziet er als volgt uit:
Figuur: "de pijl"
Het coachingsproces is de fasering in dit model; Toekomst, Realiteitstoetsing, Opties en Acties. Dit ligt ingebed tussen Bewustzijn en Verantwoordelijkheid. Als ik voor het gemak de indeling van Hersey & Blanchard aanhoudt dan speelt er het volgende:
Kwadrant Gedrag Situatie
M1-S1 Coachen taakbewustzijn op uitvoeringsniveau; individueel gericht
M2-S2 Coachen taakbewustzijn op regeltakenniveau; team gericht
M3-S3 Coachen taakbewustzijn op doelenniveau; organisatie gericht
M4-S4 Coachen taakbewustzijn op visieniveau; context/omgeving gericht
Van de coach wordt dus, en gelukkig maar want dat zou alleen maar een hoop onduidelijkheid geven, één gedragsuiting gevraagd: coachen! De aanpassingen die de coach betracht zijn gerelateerd aan de mate van taakbewustzijn die bij de medewerker aanwezig is of ontwikkeld moet worden, en de daarop afgestemde, juiste, hoeveelheid autonomie.
In de relatie die je hebt met je medewerker, is vanaf moment nul sprake van evenwaardigheid. Er is ook geen sprake van meer of minder taakniveau, wel van andere niveaus.
Parallel aan de gebruikte indeling kun je ook de ontwikkelings(vakbekwaamheids)niveaus koppelen die we (werkend Nederland) al ettelijke decennia hanteren: leerling, gezel, meester en grootmeester. Of ook wel die van; junior, medior, senior en expert.
Of iemand nu nieuw is, of over iets nog geen kennis heeft; je coacht hem. Of iemand een doorgewinterde kracht is en alle kennis in huis heeft; je coacht hem. Het verschil zit hem in het beroep dat je doet op het gedifferentieerde taakbewustzijnsniveau en de daaraan gekoppelde, juiste, hoeveelheid autonomie. Om de ontwikkeling verder door te zetten, te laten groeien, is het aan de coach om dit bewustzijn te vergroten/verhogen/aan te brengen, in de juiste ontwikkelcyclus (zie figuur …) waardoor als autonome reactie, verantwoordelijkheid (autonomie) wordt genomen.
Figuur "BO BB"
In plaats van situationeel coachen spreek ik graag van de dynamiek van coaching. De focus van het coachen in de verschillende taakbewustzijnsfasen zijn, zoals hierboven vermeld, als volgt voor te stellen.
Een persoon met een taakbewustzijn op uitvoeringsniveau coach je op de directe taak/werk uitvoerings- en beheersingszaken. Op dit niveau ontwikkel je zelfsturing zodat de gecoachte zijn leer- en ontwikkelproces zelf ter hand gaat nemen. Alle andere zaken (stellen van doelen, regeltaken, enz. enz.) regel en/of doe jij. Als coach neem je heel veel beslissingen die voor de gecoachte het directe werk zelf, mogelijk maken.
Iemand met een taakbewustzijn op regeltakenniveau coach je vooral om samenwerkings- en teamontwikkelingszaken ( bijvoorbeeld: organiseren, plannen, regelen, relaties aangaan en onderhouden, teamrollen, etc.).
Is de gecoachte op het taakbewustzijn van doelenniveau dan richt je je vooral op het zelfsturend worden van zaken die het teambelang overstijgen (zoals team-team samenwerking en overleg), en andere team- maar uiteraard aan de organisatie gerelateerde zaken (onder andere: externe contacten, doelen stellen, functioneringsgesprekken).
Op het hoogste taakbewustzijnsniveau, visie en context, gaat het in de coaching vooral over visie en context bepalende zaken. Mensen worden zelfsturend in eigenlijk alles wat er nog om de organisatie van het werk heen overblijft om het werk mogelijk te maken.
Natuurlijk is de werkelijkheid altijd weerbarstiger dan theoretische beschouwingen. Het zal duidelijk zijn dat deze fasen zich bij individuen op verschillend niveau voor doen. Als je met teams werkt levert dat nog weer een cumulatie op en richt je je als coach ook op het, ongeveer, gelijk trekken van dat niveau in het team. Ja, de situaties zijn dus steeds anders maar je blijf wel coachen; overal, altijd en met iedereen. Dat is de dynamiek van coachen.
Geraadpleegde literatuur:
Paul Hersey, Situationeel Leidinggeven, Business Contact 2001.
Willem Verhoeven, Succesvol teams coachen, Associatie voor Coaching 2001.
Willem Verhoeven, De manager als coach, Nelissen 1993.
Aanbevolen literatuur:
W. Timothy Gallwey, Spelenderwijs werken, Nieuwezijds 2000.
Willem Verhoeven, Dynamiek van Coaching, Nelissen 2004.
John Whitmore, Succesvol coachen, Nelissen 2003.